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麥肯錫創始人馬文·鮑爾的領導力心經 

 

上一期我們講到,馬文·鮑爾把愿景變成了現實,一手締造了麥肯錫傳奇《將愿景變為現實,看麥肯錫如何成為傳奇》。除此之外,在鮑爾擔任麥肯錫董事長兼總裁的17年間,有50多名咨詢顧問成為世界主要大公司的首席執行官。毫無疑問,鮑爾是這一筆豐厚領導力的直接來源。那么,鮑爾是如何做到這一切的呢?
原因在于,他實踐了自己認為優秀的領導應該具有的品質,并且鼓勵和他一起工作的人,讓他們都能具有體現這些品質的意識和行為。這些品質的精髓在于:
誠信:鮑爾對人們思想和感情的洞察,加上他高度的誠信,使他在同事和客戶中贏得了特別的信任。鮑爾一點也不油滑世故,他所有的一切就是誠信。鮑爾散發著誠信的力量,人們信任他。
從現實出發規劃愿景,并把愿景變為現實:能在最為宏觀的層面形成概念,然后簡單明了地表達出來,轉化為具體可行的行動計劃。
堅持原則:鮑爾堅持與他工作的人堅守核心原則,而他自己則積極找出考驗指導原則的問題。
謙虛敬人:鮑爾在公開場合和私下里都慷慨地稱贊他人,他誠心誠意地贊譽他人而淡化自己所發揮的作用,這為鮑爾帶來一批追隨者,他們樂于遵從他的任何意見。
強勁的溝通能力:鮑爾能夠清楚有效與人溝通,這一點眾所周知。他知道別人需要充分了解問題的前因后果和解決方法——而且他還是一個耐心的傾聽者。
率先垂范:鮑爾的投入絕不僅限于某個咨詢項目的啟動或結束時,也不限于在某項管理決策的執行中,或者歡迎新員工的大會上。他親力親為,他的身影隨處可見,他的關心和關注始終如一。
這一系列品質帶來的是勇氣,正是因為有了勇氣,才使每個人追求卓越,使組織整體大于各部分之和,以至于達到非凡境界。正所謂“勇者無敵”。
我們回過頭來再看列出來的這些品質,像出眾才華、個人魅力、金錢收益、個人權力或者利用畏懼來維持的指令和控制并沒有出現,這里列出的東西事關對人的尊重、培養和任用,而人是組織的核心,是幫助組織取得成果的一線力量。鮑爾一生堅信,商業組織是由人來運作的,對于處于全球競爭市場條件下的企業而言,只有全體員工一起高效和諧地工作,并且對實現企業目標充滿熱情,企業才可能繁榮昌盛。鮑爾自己過往的經歷也使他認識到尊重是促使自己身邊的人更好地發揮能力的關鍵,他一生都把尊重和誠信看的至關重要。
除此之外,鮑爾還深知要激發組織的勇氣以培養大家的領導力。在與客戶合作時,鮑爾激發團隊成員的勇氣,指導他們發揮主動性,勇敢面對老板,傾聽他人的意見,摒棄成規。當然,鮑爾在這方面也是身先士卒,他無所畏懼。他的同事和客戶見證了他充滿勇氣的舉動:接受具有挑戰性的咨詢項目,說出事實真相;敢于想象,即便與行業成規或趨勢相悖。當然,并不是每一次都能得到客戶認可,有的甚至被鮑爾的率直嚇跑。但是對于許多接受了鮑爾鼓勵的客戶而言,他們和他們的組織都親身體會到勇氣是如何轉變成為重大管理問題的成功而持久的解決方案的。
找出重大管理問題的解決方案并付諸實施是一種領導藝術,往往要求我們具有集思廣益的勇氣、具有打破常規進行思考的勇氣、具有授權、培養、信任他人去執行和負責解決方案的勇氣、具有讓別人獲得成功的榮譽的勇氣。只有這樣,才能產生真正的權威性和領導力。鮑爾一次又一次的展現了自己的勇氣并不斷激發他人的勇氣,我們來看一個案例。
荷蘭皇家殼牌集團面臨著組織效能低下的問題,該公司是一個龐大的跨國企業,要進行組織變革困難之大可想而知。隨著企業發展,既有的溝通途徑和企業架構已經無法滿足荷蘭皇家殼牌集團運營的需要了。這是一個亟待解決的非常嚴重的問題。當時的集團董事長勞登迫切想改進整個集團的組織結構。
鮑爾接受了這個挑戰,這是他們第一次在美國本土以外做項目,這是一個全新的體驗。鮑爾和他的同事們在經過長期調查之后,給出的建議是殼牌集團要建立一個矩陣式組織結構——這是一個創舉。首先,這是在歐洲首批出現的矩陣式組織結構之一;其次,采取這樣的組織結構意味著要從根本上改變公司,而這些變革與公司歷史形成的文化相沖突。無論從哪個方面看,要接受這個建議都是極具勇氣的決定。鮑爾再一次表現出強勁的溝通能力,他成功說服了董事們,使他們接受了這個建議。而正是這個極具勇氣的決定,使殼牌公司成為全球最成功的商業機構典范。
鮑爾表現出的勇氣影響了一批又一批的客戶、一代又一代的麥肯錫人。鮑爾對麥肯錫同事的影響又不僅僅是勇氣這一條,我們再來看一看他又是如何培養領導人才的。
哈維曾經在麥肯錫工作多年,深受鮑爾的影響。當他來到IDS公司工作時,他把鮑爾帶給他的影響也帶來了這家公司:
確定必須遵循的使命、戰略和價值觀,用價值觀來培養公司員工,為管理層和員工的行為與決策提供了指南和依據;
親身參與員工領導力的培訓,第一節課由他上,接下來的課程由他教過的人來上,這樣就讓大家明白領導者的一部分工作就是教他的下屬如何成為領導;
鼓勵員工善于表達自己,并重視每個員工提出的建議和意見。有位員工對他做出的決定表示異議,他就和她當面討論,并誠懇解釋自己的想法。最終哈維沒有改變決定,這位員工也理解了哈維的初衷。除此之外,哈維經常到一線員工中間去,從他們那里獲取信息。
這些因素都帶有鮑爾的印記,包括重視企業文化、領導以身作則以及更多基層員工參與決策等。毫無疑問,這也將持久產生效力。
羅馬不是一天建成的,領導也不是一天培養的。如果能像鮑爾一樣有優秀的品質、勇氣以及不斷培養的領導力,那么不論是我們自身還是組織,都會使我們領導力持續增強。

上一期我們講到,馬文·鮑爾把愿景變成了現實,一手締造了麥肯錫傳奇《將愿景變為現實,看麥肯錫如何成為傳奇》。除此之外,在鮑爾擔任麥肯錫董事長兼總裁的17年間,有50多名咨詢顧問成為世界主要大公司的首席執行官。毫無疑問,鮑爾是這一筆豐厚領導力的直接來源。那么,鮑爾是如何做到這一切的呢?

原因在于,他實踐了自己認為優秀的領導應該具有的品質,并且鼓勵和他一起工作的人,讓他們都能具有體現這些品質的意識和行為。這些品質的精髓在于:

誠信:鮑爾對人們思想和感情的洞察,加上他高度的誠信,使他在同事和客戶中贏得了特別的信任。鮑爾一點也不油滑世故,他所有的一切就是誠信。鮑爾散發著誠信的力量,人們信任他。

從現實出發規劃愿景,并把愿景變為現實:能在最為宏觀的層面形成概念,然后簡單明了地表達出來,轉化為具體可行的行動計劃。

堅持原則:鮑爾堅持與他工作的人堅守核心原則,而他自己則積極找出考驗指導原則的問題。

謙虛敬人:鮑爾在公開場合和私下里都慷慨地稱贊他人,他誠心誠意地贊譽他人而淡化自己所發揮的作用,這為鮑爾帶來一批追隨者,他們樂于遵從他的任何意見。

強勁的溝通能力:鮑爾能夠清楚有效與人溝通,這一點眾所周知。他知道別人需要充分了解問題的前因后果和解決方法——而且他還是一個耐心的傾聽者。

率先垂范:鮑爾的投入絕不僅限于某個咨詢項目的啟動或結束時,也不限于在某項管理決策的執行中,或者歡迎新員工的大會上。他親力親為,他的身影隨處可見,他的關心和關注始終如一。

這一系列品質帶來的是勇氣,正是因為有了勇氣,才使每個人追求卓越,使組織整體大于各部分之和,以至于達到非凡境界。正所謂“勇者無敵”。

我們回過頭來再看列出來的這些品質,像出眾才華、個人魅力、金錢收益、個人權力或者利用畏懼來維持的指令和控制并沒有出現,這里列出的東西事關對人的尊重、培養和任用,而人是組織的核心,是幫助組織取得成果的一線力量。鮑爾一生堅信,商業組織是由人來運作的,對于處于全球競爭市場條件下的企業而言,只有全體員工一起高效和諧地工作,并且對實現企業目標充滿熱情,企業才可能繁榮昌盛。鮑爾自己過往的經歷也使他認識到尊重是促使自己身邊的人更好地發揮能力的關鍵,他一生都把尊重和誠信看的至關重要。

除此之外,鮑爾還深知要激發組織的勇氣以培養大家的領導力。在與客戶合作時,鮑爾激發團隊成員的勇氣,指導他們發揮主動性,勇敢面對老板,傾聽他人的意見,摒棄成規。當然,鮑爾在這方面也是身先士卒,他無所畏懼。他的同事和客戶見證了他充滿勇氣的舉動:接受具有挑戰性的咨詢項目,說出事實真相;敢于想象,即便與行業成規或趨勢相悖。當然,并不是每一次都能得到客戶認可,有的甚至被鮑爾的率直嚇跑。但是對于許多接受了鮑爾鼓勵的客戶而言,他們和他們的組織都親身體會到勇氣是如何轉變成為重大管理問題的成功而持久的解決方案的。

找出重大管理問題的解決方案并付諸實施是一種領導藝術,往往要求我們具有集思廣益的勇氣、具有打破常規進行思考的勇氣、具有授權、培養、信任他人去執行和負責解決方案的勇氣、具有讓別人獲得成功的榮譽的勇氣。只有這樣,才能產生真正的權威性和領導力。鮑爾一次又一次的展現了自己的勇氣并不斷激發他人的勇氣,我們來看一個案例。

荷蘭皇家殼牌集團面臨著組織效能低下的問題,該公司是一個龐大的跨國企業,要進行組織變革困難之大可想而知。隨著企業發展,既有的溝通途徑和企業架構已經無法滿足荷蘭皇家殼牌集團運營的需要了。這是一個亟待解決的非常嚴重的問題。當時的集團董事長勞登迫切想改進整個集團的組織結構。

鮑爾接受了這個挑戰,這是他們第一次在美國本土以外做項目,這是一個全新的體驗。鮑爾和他的同事們在經過長期調查之后,給出的建議是殼牌集團要建立一個矩陣式組織結構——這是一個創舉。首先,這是在歐洲首批出現的矩陣式組織結構之一;其次,采取這樣的組織結構意味著要從根本上改變公司,而這些變革與公司歷史形成的文化相沖突。無論從哪個方面看,要接受這個建議都是極具勇氣的決定。鮑爾再一次表現出強勁的溝通能力,他成功說服了董事們,使他們接受了這個建議。而正是這個極具勇氣的決定,使殼牌公司成為全球最成功的商業機構典范。

鮑爾表現出的勇氣影響了一批又一批的客戶、一代又一代的麥肯錫人。鮑爾對麥肯錫同事的影響又不僅僅是勇氣這一條,我們再來看一看他又是如何培養領導人才的。

哈維曾經在麥肯錫工作多年,深受鮑爾的影響。當他來到IDS公司工作時,他把鮑爾帶給他的影響也帶來了這家公司:確定必須遵循的使命、戰略和價值觀,用價值觀來培養公司員工,為管理層和員工的行為與決策提供了指南和依據;

親身參與員工領導力的培訓,第一節課由他上,接下來的課程由他教過的人來上,這樣就讓大家明白領導者的一部分工作就是教他的下屬如何成為領導;

鼓勵員工善于表達自己,并重視每個員工提出的建議和意見。有位員工對他做出的決定表示異議,他就和她當面討論,并誠懇解釋自己的想法。最終哈維沒有改變決定,這位員工也理解了哈維的初衷。除此之外,哈維經常到一線員工中間去,從他們那里獲取信息。

這些因素都帶有鮑爾的印記,包括重視企業文化、領導以身作則以及更多基層員工參與決策等。毫無疑問,這也將持久產生效力。

羅馬不是一天建成的,領導也不是一天培養的。如果能像鮑爾一樣有優秀的品質、勇氣以及不斷培養的領導力,那么不論是我們自身還是組織,都會使我們領導力持續增強。

 

作者:李兆麟,同心動力高級咨詢顧問

來源:同心動力管理V視角(ID: topduty)

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